Este post tiene su detonante en una noticia que agitó el pasado lunes 17 de julio, la tranquila vida veraniega de Coslada, una ciudad de la periferia de Madrid de 85.000 habitantes: La dimisión de un concejal cuya gestión en un organismo autónomo está en entredicho y estaba siendo investigada por una comisión política presidida por una concejala de la oposición.
Con independencia de la coyuntura política concreta, a mi juicio el fondo del asunto -los déficit de gestión- se hace posible en parte por la inexistencia de una Dirección Pública Profesionalizada.
Eso no significa, que haya otras causas como que los políticos necesiten también competencias para realizar un trabajo tan exigente como el de concejal, ver mi artículo "Las ocho capacidades básicas de un gobernante")
En otras ocasiones el mismo ayuntamiento, adecuadamente dirigido política y profesionalmente, desarrolló otro tipo de estrategias: En mayo de 2008, cuando estalló el Caso bloque: corrupción policial, se creó una comisión política de investigación -como la de ahora-, que también tuvo como consecuencia la dimisión del concejal de turno, aunque las conclusiones de la citada comisión descartaran responsabilidades políticas.
Lo más destacable -en relevancia con el caso que nos ocupa y que debería servir de lección aprendida-, fue otra de las conclusiones de entonces: Que la estructura de mandos intermedios era insuficiente y que no hubo control político sobre el principal técnico responsable- Había una evidente falta de control tanto político como organizativo -ya que hubo numerosos indicios y avisos previos- y que eso fue una de las causas principales que facilitaron los hechos posteriores.
En aquel momento, el equipo de gobierno adoptó una serie de decisiones no sólo relacionadas con las personas -como la selección un nuevo jefe de policía local- sino que además se cambiaron los sistemas (cambiando el proceso e informatizando la gestión de las sanciones de tráfico para evitar las conocidas pequeñas corruptelas), se analizó la cultura corporativa del cuerpo policial por parte de un gabinete de psicología, se elaboraron normas y pautas de trabajo nuevas, se cambió el sistema de turnos fijos de noche, y un largo etcétera.
Pero para mí, la clave de esos cambios fue la elección de un modelo profesionalizado de mandos con una selección muy rigurosa (que dejó vacantes algunas plazas a pesar de la escasez pero también permitiendo oportunidades de promoción para el futuro) y que ha permitido que este importante departamento local opere con normalidad (y con alternancia política incluida).
Este proceso ha cubierto lo que podríamos llamar la parte baja de la DPP -los puestos de jefatura por libre designación- que con su carácter funcionarial tienen algunas características de la DPP -pero no todas- , pero sin embargo este modelo no ha agotado las enormes ventajas que tiene una Dirección Pública Profesionalizada tal y como la entendemos los que la defendemos, en municipios de tamaño medio como Coslada.
Ya que de por sí, la gestión de una entidad local de este tamaño es muy compleja dado su carácter de entidad prestadora de servicios de toda índole, pero es que además esta complejidad ha sido acompañada desde hace más de dieciocho años por la alternancia cada mandato de partidos políticos y coaliciones de signo contrario.
Ante esta situación de convulsión política, sociedades más maduras políticamente, han adoptado soluciones de consenso, basadas en la creación de estructuras directivas -pequeñas pero muy eficaces pues para ayuntamientos de este tamaño no harían falta más que dos o tres-, que han permitido gestionar y desarrollar políticas y servicios importantes para la ciudadanía en una situación política inestable.
Pero sin embargo la trayectoria de esta organización -igual que otras equivalentes- no ha sido esa. Entre 1979 y 1983 fueron elegidos políticos con muchas ideas y voluntad de cambio, que incorporaron a numeroso personal (laboral) necesario para prestar los nuevos servicios que las competencias de la nueva Constitución les otorgaba y para los que las estructuras y plantillas de los consistorios en ese momento carecían.
Política y técnicamente el ayuntamiento de Coslada no es diferente a la de otros ayuntamientos de su tamaño, es decir, que corruptos e incompetentes hubo, hay y habrá, pero sin un sistema que los mantenga en niveles anecdóticos, este tipo de situaciones (y las extremas de los políticos encarcelados) seguirá siendo noticia.
Otros ayuntamientos similares (en la zona de Madrid sin ir mas lejos) en cambio sí han creado esas estructuras directivas profesionalizadas -sin personal eventual-: El último ejemplo un puesto de Director General de Territorio convocado para funcionarios de carrera con experiencia profesional demostrada, formación de máster, e incluso valorando en las bases la certificación en competencias directivas profesionales, al que se le ha dado publicidad y concurrencia, pues se han presentados varios candidatos, de los cuales la Junta de Gobierno ha podido seleccionar aquel que reunía -además de las características directivas mencionadas- su confianza.
Con independencia de la coyuntura política concreta, a mi juicio el fondo del asunto -los déficit de gestión- se hace posible en parte por la inexistencia de una Dirección Pública Profesionalizada.
Con los errores de gestión y corrupción de nuestras administraciones públicas de los últimos cuarenta años podríamos tener una base permanente en Marte.Esta afirmación tan aparentemente categórica -y su sarcástico comentario- se basa en que conozco de primera mano el sistema, la estructura que opera en este ayuntamiento y sus antecedentes. Todo indica que lo que ha fallado es el sistema de gestión y los controles.
Eso no significa, que haya otras causas como que los políticos necesiten también competencias para realizar un trabajo tan exigente como el de concejal, ver mi artículo "Las ocho capacidades básicas de un gobernante")
En otras ocasiones el mismo ayuntamiento, adecuadamente dirigido política y profesionalmente, desarrolló otro tipo de estrategias: En mayo de 2008, cuando estalló el Caso bloque: corrupción policial, se creó una comisión política de investigación -como la de ahora-, que también tuvo como consecuencia la dimisión del concejal de turno, aunque las conclusiones de la citada comisión descartaran responsabilidades políticas.
Lo más destacable -en relevancia con el caso que nos ocupa y que debería servir de lección aprendida-, fue otra de las conclusiones de entonces: Que la estructura de mandos intermedios era insuficiente y que no hubo control político sobre el principal técnico responsable- Había una evidente falta de control tanto político como organizativo -ya que hubo numerosos indicios y avisos previos- y que eso fue una de las causas principales que facilitaron los hechos posteriores.
En aquel momento, el equipo de gobierno adoptó una serie de decisiones no sólo relacionadas con las personas -como la selección un nuevo jefe de policía local- sino que además se cambiaron los sistemas (cambiando el proceso e informatizando la gestión de las sanciones de tráfico para evitar las conocidas pequeñas corruptelas), se analizó la cultura corporativa del cuerpo policial por parte de un gabinete de psicología, se elaboraron normas y pautas de trabajo nuevas, se cambió el sistema de turnos fijos de noche, y un largo etcétera.
Pero para mí, la clave de esos cambios fue la elección de un modelo profesionalizado de mandos con una selección muy rigurosa (que dejó vacantes algunas plazas a pesar de la escasez pero también permitiendo oportunidades de promoción para el futuro) y que ha permitido que este importante departamento local opere con normalidad (y con alternancia política incluida).
Este proceso ha cubierto lo que podríamos llamar la parte baja de la DPP -los puestos de jefatura por libre designación- que con su carácter funcionarial tienen algunas características de la DPP -pero no todas- , pero sin embargo este modelo no ha agotado las enormes ventajas que tiene una Dirección Pública Profesionalizada tal y como la entendemos los que la defendemos, en municipios de tamaño medio como Coslada.
Ya que de por sí, la gestión de una entidad local de este tamaño es muy compleja dado su carácter de entidad prestadora de servicios de toda índole, pero es que además esta complejidad ha sido acompañada desde hace más de dieciocho años por la alternancia cada mandato de partidos políticos y coaliciones de signo contrario.
Ante esta situación de convulsión política, sociedades más maduras políticamente, han adoptado soluciones de consenso, basadas en la creación de estructuras directivas -pequeñas pero muy eficaces pues para ayuntamientos de este tamaño no harían falta más que dos o tres-, que han permitido gestionar y desarrollar políticas y servicios importantes para la ciudadanía en una situación política inestable.
Pero sin embargo la trayectoria de esta organización -igual que otras equivalentes- no ha sido esa. Entre 1979 y 1983 fueron elegidos políticos con muchas ideas y voluntad de cambio, que incorporaron a numeroso personal (laboral) necesario para prestar los nuevos servicios que las competencias de la nueva Constitución les otorgaba y para los que las estructuras y plantillas de los consistorios en ese momento carecían.
Este personal, joven, motivado e ilusionado y con todo por hacer, construyó una estructura de prestación de servicios que no ha parado prácticamente de crecer hasta el comienzo de la crisis actual (2008), donde dejó de hacerlo por imperativo legal. Este es el personal que ahora se está jubilando, sin embargo los municipios inmersos en luchas políticas y gobiernos en minoría, no están realizando un verdadero análisis de las características y dimensiones de las plantillas que deberían tener para los servicios que prestan, pero sobre todo, alineado con las competencias propias (laminadas por la ley de racionalización local) y financiación real de cada uno.
Otro ejemplo más: Una organización de aproximadamente 700 trabajadores, no tiene hasta la fecha un funcionario de categoría A1 responsable de la gestión del personal, pues ese puesto ha sido capturado por las élites políticas desde el comienzo, siendo un puesto de naturaleza eventual, que ha cambiado al menos con cada mandato (recuerden la alternancia de partidos mencionada) y en algunos mandatos hasta en dos ocasiones, teniendo diez responsables de personal diferentes en 18 años hagan cuentas si así puede darse la mínima gestión, pero es que además (siendo de procedencia política la mayoría de ellos y ellas, no reunían los mínimos requisitos exigibles (art. 176 TRRL) de experiencia, formación o habilidades en materia de recursos humanos)En 1980 a lo mejor tenía sentido tener un ginecólogo en plantilla (y muchos ayuntamientos los tienen) y crear un servicio de planificación familiar porque la comunidad autónoma no disponía de ello, pero ¿tiene sentido hoy?
Política y técnicamente el ayuntamiento de Coslada no es diferente a la de otros ayuntamientos de su tamaño, es decir, que corruptos e incompetentes hubo, hay y habrá, pero sin un sistema que los mantenga en niveles anecdóticos, este tipo de situaciones (y las extremas de los políticos encarcelados) seguirá siendo noticia.
Otros ayuntamientos similares (en la zona de Madrid sin ir mas lejos) en cambio sí han creado esas estructuras directivas profesionalizadas -sin personal eventual-: El último ejemplo un puesto de Director General de Territorio convocado para funcionarios de carrera con experiencia profesional demostrada, formación de máster, e incluso valorando en las bases la certificación en competencias directivas profesionales, al que se le ha dado publicidad y concurrencia, pues se han presentados varios candidatos, de los cuales la Junta de Gobierno ha podido seleccionar aquel que reunía -además de las características directivas mencionadas- su confianza.
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